Mucho con poco (La clase confortable de TWA)

A principios de 1993, la aerolínea estadounidense TWA, se estaba acogiendo al Capítulo 11 de restructuración de quiebra, debido a los profundos problemas financieros y operativos por lo que estaba atravesando. La empresa perdía rápidamente pasajeros, los cuales la calificaban como la peor aerolínea de los Estados Unidos. Fue entonces cuando el vicepresidente senior de mercadeo, Bob Cozzi, propuso una solución al resto de los directivos. Suponía jugarse el todo por el todo. Recomendaba gastarse los últimos USD 10 millones, en quitar de entre 10 y 40 asientos por avión en la clase turista. Quitar los asientos costaría un millón de dólares y los otros nueve millones se invertirían en hacerlo conocer al público. El concepto estratégico suponía que con este cambio en la disposición de los asientos haría más confortable el viaje para los pasajeros, ya que estos ganarían alrededor de 10% más de espacio entre asientos. Al principio no muchos creyeron en esta propuesta, algunos pensaban que era como reacomodar las sillas de la cubierta del Titanic. ¿Por qué una empresa disminuiría su capacidad para generar ingresos? ¿No generaba esto un costo de oportunidad? En realidad sí, si la aeronave estuviera volando a su máxima capacidad, en ese caso cada asiento menos, representa un costo proporcional al beneficio por asiento. Sin embargo la empresa estaba perdiendo cada vez más pasajeros, y si bien es cierto los asientos menos aumentarían los costos por asiento de los restantes, el impacto que tuvo en los pasajeros la nueva “clase confortable” como la llamo TWA, hizo que estos ocuparan nuevamente las aeronaves. En seis meses los ingresos promedios por asientos aumentaron en un 30%, lo que equivalía al doble de la industria. Buena parte del éxito de la estrategia recaía en el hecho que muchos ejecutivos, cuyas empresas establecían restricciones para que su cuadro medio pagara por asientos en primera clase o ejecutiva, preferían volar por TWA, debido a su relación precio confort. Lo interesante es que todavía la compañía continuaba teniendo problemas de puntualidad, recepción de equipaje, itinerarios, atención a bordo, etc., y aún así a la vuelta de seis meses era considerada por los pasajeros como la mejor aerolínea para vuelos largos nacionales y la número dos para vuelos cortos. ¿Cómo un sólo movimiento puede tener tanto impacto en el mejoramiento de una compañía? Bueno podemos atribuirlo al Principio de Parteo, también conocida como la regla 80-20. Este principio supone que el 80% de los problemas son generados por un 20% de causas. Eso supone que si ponemos nuestros esfuerzos en resolver ese 20% el impacto en la solución de los problemas es enorme. El asunto recae entonces, en la habilidad gerencial para detectar ese 20 que tenga un impacto sobre el 80. La gerencia moderna ha acuñado una palabra al español, recursividad, proveniente del vocablo ingles resourceful, que significa inventivo o ingenioso, que para el caso gerencial ese ingenio se traduce en proveer soluciones de alta impacto con pocos recursos. En el caso de TWA está única medida, no sólo aumentó el número de pasajeros, incrementó la rentabilidad por asiento y mejora la imagen de la compañía, sino también que subió la moral de los trabajadores.